6、沉默的中间层

在团队中，有两类结构松散的小群体，一类就是我们前面提到的“能人群体”，一类则是“沉默的中间层”。这类员工所占的比例相当重。他们不冒尖，也不落后，因而也使得经理人往往忽视了这一大批上下不沾边的踏踏实实工作的员工。他们很少受表扬，也很少被批评，其实，正是这默默无闻的大众，构成了企业发展的主要优势。如果经理人能认识他们的“优势基础”，对他们进行积极的优势导向，他们的优势就会不断增强，企业里也很快就会冒出许多能人——优秀员工。

也有些经理人对我说，这些理论是正确的，但到具体的实践中，它们就显得苍白无力，因为现实比理论更复杂。

其实，成功的经理人也不少。就说赵经理吧，在他的部门，拔尖的员工凤毛麟角，落后的员工也屈指可数，大都是我们所说的“沉默的中间层”。关键在于，赵经理并不忽视他们，而是把他们当作部门的主力军来重视。

赵经理初到这个部门时，也曾想安于现状。但他对这些员工经过一番深入仔细的考察之后，特别是当他了解了这些员工的内心世界之后，他觉得，部门真正的希望在于他们。赵经理说，在这些员工群体中，不乏才智卓著者，他们或技术过硬，或营销意识强，或者活动组织颇有办法等等，但他们都甘于中游。然而，这并非他们的本意，而是因为他们的这些优势基础未能得到发挥而致。他们的优势之所以没有得到发挥，结症在于，以往的经理人都忽视了这一点，甚至可以说在某种程度上有意无意地挫伤了他们的自尊心，因而使他们的优势压抑下来了。优势得不到发挥，内心又不甘寂寞，于是，便甘居中游。

针对这种情况，赵经理采取了如下几个措施：

（1）利用一切机会，让他们充分地展示自己的才能和优势。如根据他们的优势特征，设计一些符合他们优势特征的活动，为他们创造成功的体验，并为他们制订一个适合于他们的能力和优势的目标。当他们的优势一旦显露出来，便及时地予以激励，以燃起他们被自己压抑的渴望成功的欲望。

（2）创造一切条件，发挥他们的优势，让他们的才能有用武之地，使他们感觉到有才能用，有才想用，有才愿用，诱导他们发挥自己的优势的自觉性。

（3）建立良好的企业文化和正确的舆论导向，使他们能毫无顾虑地发挥自己的优势。同时，及时恰当地导向他们的劣势，使他们稳步地向前迈进。

不久，这个“沉默的中间层”，便失去了往日的平静，形成了一种奋发上进的局面。大家不再甘居中游，而是奋力争先，争相冒尖。原来居于下游的员工，也不甘落后了。

没有谁甘居中游，也没有谁天生就是能人，只要经理人对每一位员工都正确地实施优势导向，只要经理人能公正地使用每一位的员工的优势，每一位员工都将成为一个优秀的员工。

——沉默的中间层是企业的主力军，企业的发展，有赖于他们的优势的发挥。

7、明天的强者

“弱者”，并非永远都是弱者。

每一个团队中都有弱者，每一个弱者的肩上都驮着沉重的包袱。在那些平庸的经理人的眼里，他们成了多余的人。

优势型经理人说：他们，是明天的强者。

关键在于正确地导向。

在张经理的企业，有一位这样的员工。因为工作上的多次挫折，他变得十分自卑，总觉得自己不如别人，久而久之，他丧失了上进心，失去了奋斗的目标。结果，他的工作业绩越来越糟。在张经理之外的所有经理人的眼里，无不视他为包袱。

张经理却独具慧眼。他认为，他之所以成为弱者，并非仅仅是因为他的品质和能力的问题，而是由于他工作绩效的实际结果与期望概率多次的严重偏差而造成的。于是，张经理根据他的特长，为他设置了一些短期内便能见到明显效果的小目标，引导他在这些小目标的实施中，发现和发挥自己的优势，那怕是极其微弱的优势，张经理也及时地予以激励，使其得以强化，以形成他的优势气候。一年后，这位员工出现了惊人的变化。

优势型经理人认为：一个员工工作的动力，取决于所要达到的结果的价值和对目标实现可能性大小的估计。即：激励力量=目标价值×期望概率（期望值）。员工对目标的价值看得愈高，估计实现的可能性愈大，则激励的力量就愈大。反之，如果期望值很小，目标实现的难度很大，或实现的可能性很小，激励的力量也就很小。因而，优势型经理人在企业管理中，常常对目标价值和期望概率进行调节，以达到“调弱稳强”的管理目的。使弱者变成强者，使强者更强。

科学地设置目标，是“调弱稳强”的一个重措施。通常的情况下，目标应适当地高于员工个人的能力。因为，谁都有求优的心理，谁都有使自己的工作更上一层楼的欲望。反之这个目标就会失去激励的意义。同时，必须合理地调节期望概率，这是奏效的关键。期望概率和实际结果往往存在着三种可能：

（1）实际结果＞期望概率,有助于提高员工的积极性;

（2）实际结果＜期望概率,则容易使员工产生挫折感或失去内在动力;

（3）实际结果=期望概率,员工的积极性便只能维持在原有的水平上,或者开始下降。

因而，当某个员工因受到挫折或犯错误失去期望时，经理人应及时地给予鼓励，以提高其期望概率。相反，当某个员工把自己的期望概率提得过高而脱离实际时，经理人则应及时予以降温，使其期望概率降回适度的水平。

“弱者”在员工群体中占的比例，虽然并不很大，但有时所引起的“消极效应”却是不可忽视的。退一步说，即使不会产生“消极效应”，多一个弱者，对员工群体的力量来说，也多了一份损失。

优势导向的目的，是使每一个员工都能成为优秀的员工。因而，它特别重视对每一位弱者的激励，并通过激励，使其成为明天的强者。

——面对弱者，最有效的办法是激励他们成为明天的强者。

8、有效的沟通

优势导向的目的，在于最大限度地发挥员工的优势，其主要手段则是激励。经理人要有效地实施激励，首先就必须及时地发掘员工的“优势基础”，这样，有效的信息沟通，便显得十分重要。

有些经理人，他们不愿意花功夫去寻求有效的沟通渠道，却总是抱怨员工不善于显示自己的优点，因而使经理人无法进行激励。也有些经理人，习惯于坐等下属的情况反映，别人汇报一点，他就激励一点，使激励显得软弱无力。这都是不可取的。积极的方法是，经理人必须谋求与员工之间多渠道地有效地沟通，建立有效的沟通网络。沟通的效果越好，激励也就越具有效果。

胡经理是一个非常重视与员工相互沟通的经理人，因而，在他部门，员工一有成绩，便能被及时发现，得到及时的激励，员工工作的绩效与日俱增。

有效的信息沟通，其方法和途径较多，但主要应注意：

   (1)员工清楚地知道自己在企业的目标进程中该做些什么，包括如何思维、感觉和执行。有效的沟通首先要让员工明确他们的工作目标，了解经理人对他们的期望。这样，员工就能有效地发挥自己的优势。同时，有效的沟通，还应要求员工经理人应及时准确地发挥员工的优势，并帮助员工发现和发展自己的优势。

   (2)认真地选择沟通的情境。人是各种因素的总和，是他的能力、情绪、意志、健康状态和经济状态的综合体，每一个因素都会对他产生不同程度的影响。因而，情境不同，沟通的效果便也不同。经理人应慎重地选择好沟通的情境，如办公室、餐厅、企业内的林荫小道，或者在一起聊天、下棋、观看演出等，恰当的沟通情境，可以产生出良好的沟通效果。

   (3)选择恰当的沟通时间。对员工来说，时间是宝贵的，经理人不应在他繁忙的时候去沟通，特别是青年员工在赶约会之前。应选择在员工比较充裕的空余时间，比如晚饭后，休息日等。

   (4)利用不同的沟通工具：如邮件、微信、短信、电话等。

有一点值得经理人注意的是，沟通中，要让员工充分地表达自己的意见或看法，并对他们意见和看法表示极大的兴趣。员工发表的意见和看法越多，经理人掌握的信息也就越多，沟通的效果便越好。

有效的沟通，有利于经理人及时掌握员工的变化，发现员工各自的优势，使员工的要求和愿望得到及时准确地反馈，从而为经理人的管理与决策提供最可信赖的依据，使经理人能更及时更准确地激励员工奋发进取，以促进企业整体工作的发展。

——有效的信息沟通是经理人的耳朵和眼睛，沟通的效果越好，经理人的决策越准确，员工的优势越能充分地得以发掘和利用。

9、淡化团队压力

团队压力是指在团队内部产生的，团队成员能明显感觉到的一种心理压力。比如，有一位青年员工，因为个性较强，常常有些使本部门员工认为“出格”的言行，因而常常遭到本部门一些员工的非议。开始，他对这些非议并不在乎，但时间一长，他渐渐感到这些非议像一张无形的网，无法挣脱。于是，他感到非常的压抑和沉闷。这就是他所处的团队给予他的心理压力。因为他的言行与他所处的团队规范发生了较大的偏差。

不良的团队压力，往往容易迫使员工产生从众行为，从而削弱和抑制员工优势的发挥，使本来优秀的员工，变得沉默和平庸。有关这方面的事例，我们可以举出很多。例如，某企业青年员工小王和小刘，因对技术创新的共同兴趣，常常自觉地在一起探讨产品的技术革新，他们既革新了一些产品的生产技术，又在产品的创新方面，探索出了一条新的途径，而深受消费者的欢迎。但由于他俩亲密无间的友谊和共同取得的成绩，使一些本来平庸的员工产生了忌妒的心理。于是，闲言碎语像煽不灭的阴风缭绕着他们，使他们感到沉重的心理压力，最后不得不放弃他们原先的设想。不良的团队压力主要来源于不良的团队规范。

当然，团队压力并非都会给人以压抑和沉闷，有些团队压力却相反，能促人上进，催人奋发。比如，某企业有一位员工，平时比较散漫懒惰，对工作不负责任。而他所处的团队的员工，个个工作认真负责，因而对他平时的一些表现极为反感，使他时时感觉到自己的错误和不足。这就是为什么有些员工被调到一个优秀的团队后，会逐渐发生变化的道理。

淡化团队压力，其要义就是要求经理人在对员工团队的管理中，有意识地根据企业的文化传统、发展目标等，帮助每一个团队建立一个公正合理的团队规范，强化能促使员工上进的良好的团队压力，消除或淡化给人压抑和沉闷的不良的团队压力。

优势型经理人强调，经理人要做好如下几个方面的工作：

（1）经理人要致力于创造一个促人上进，催人奋发的团队环境。在这个团队环境中，员工与员工之间相互鼓励，共同提高；在这个团队环境中，积极不被讥笑，优势得以发挥，落后不被轻视。轻松、活泼、团结、友爱，使每一个团队员工的个性都得以充分展示。

（2）建立共同发展，共同进步的奋斗目标，把各团队员工的优势和注意力引导到企业的发展上来。

（3）给每一个团队成员注入共同的价值观。

著名的女企业家玛丽·凯认为：一人优秀的管理人员尽量减低部属的压力。同样，一个优秀的经理人，也应尽量淡化员工的压力，让员工在一种友善、轻松的工作气氛中充分发挥自己的优势。

——建立公正合理的群体规范，让每一位员工轻松、友善的气氛中发展自己。

10、增强团队的士气

这是一个“藏龙卧虎”的企业，各类人才，一应俱全。不知为何，却连续几年甘当下游。贺经理对此感到困惑不解。为此，他特地请教了具有优势型经理人之称的李经理。李经理在对该企业作了一番深入的考察后，为贺经理开了一张“药方”：增强团队成员的士气。

而邱经理的企业，因地处山区，交通不便，生活艰苦，其人才、条件均比一般企业差，可近几年，经营业绩却为一般企业所无法比拟。其奥秘何在？拿该企业员工自己的话说，我们干得有劲。

干得有劲，也就是说这个企业的员工团队的士气很高。团队士气，是一个团队所具有的一种高昂的意志状态，是团队为达成目标的积极进取的态度和顽强的奋斗精神；团队士气又是团队员工的一种态度，是团队员工对所在团队的认同感、归属感和作为团队员工为实现目标而具有的责任感和义务感。一个团队，有了高昂的士气，就能迸发巨大的力量。相反，一个团队士气低落或全无了士气，便会人心涣散，表失战斗力。

行为科学认为，士气高昂的团队，其员工及团队本身的行为，往往会有以下表现：

（1）团队员工的参与意识强。员工对团队的事情关心，积极发表意见，爱护团队的声誉。

（2）团队员工的工作积极性高。员工对于团队的责任感和义务感，通过努力完成自己的工作表现出来。

（3）团队行为呈积极的态势。士气高昂的团队乐于接受组织交给的任务，特别是乐于接受有困难和不易完成的，其它团队不愿接受的任务。而且在接受任务时不讲条件，积极请战。

（4）团队的创新精神明显。士气高昂的团队有较高的积极性，不会满足一般地完成任务，往往会“别出心裁”地搞出一些新花样。

总之，团队士气高，团队的激情就搞，其工作的绩效就明显。因而，优势型经理人特别强调增强员工团队的士气。优势型经理人认为，增强员工团队士气，意味着:

（1）建立协调一致的员工、团队和企业的目标；

（2）构建团结和谐的团队内部的人际关系；

（3）对团队成员的正当要求的满足和肯定；

（4）树立清正公平的管理作风，强化民主管理。

如果经理人能做好以上几个方面的工作，那么，在员工团队中就会形成一种高昂而又持续的团队士气，这个团队的优势就会迅速形成并得以充分地发挥。说说贺经理吧，他在得到李经理的“药方”后，便根据企业的具体情况，在以上几个方面采取了一系列的有效的措施，以强化团队的士气。不到一年，企业各项工作便出现了较大的改观，企业中的每一个团队及团队成员的优势都不同程度地得以发挥。

——高昂的团队士气，使每个团队成员的优势发挥处于自觉的最佳的状态。

11、协调有序  竞相发展

一个企业，是由众多的团队构成，每一个团队都是企业工作进程中的不可分割的一个组成部分。企业工作的发展，有赖于各个团队的通力协作；企业经营绩效的取得，有赖于各个团队的优势的发挥。于是，摆在经理人面前的一个重要问题，就是如何使所有的团队协调有序，竞相发展，使每一个团队的优势，都汇聚到企业总体目标的实施上来。

不少经理人在这个问题上，存在着一种片面的观念，认为只要发挥少数几个骨干团队的优势，就能以点带面，因而，把众多的非骨干性的团队摆在无关紧要的位置上，任其自然。这不能不说是经理人管理工作中的一种失误。

某企业的程经理，在新年伊始的员工大会上，向全体员工提出了一个全面开展全员营销变革，提升营销业绩的新目标，并对目标的实施作了具体的布暑：由营销部门担负目标实施的规划和指导工作，由国际销售部和国内销售部具体负责落实实施。而财务部、生产部、技术部、工会等等部门，则没有任何辅助性的任务，其它非正式性的团队，更未列入考虑的对象。结果，营销部门忙得不可开交，其它各种正式的非正式的团队，则被排除在新的目标之外。因而，他们对目标的实施既不愿过问，也插不上手过问，从而失去了整体优势的支持。

也许有的经理人会说，企业不是一个国家，分工具体专一。企业是一个小集体，其集体成员同时担着多种团队的角色。比如说，技术部团队的员工，同时也可以是营销部、生产部、工会等团队的角色，抓住了技术部团队的员工，也就抓住了其它各个团队的员工。从表面现象来看，这话的确不错。其实，每个员工都或多或少地具有多重的性格因素，同时，各个不同的团队对他的态度又不可能是相同的。因此，他虽然具有多重团队的角色，但他对每个角色的态度、情感是大不一样的，他归属于一个主要的团队角色，其它团队角色，对他来说，是无关紧要的。这就不可能不影响到他对某个团队（如果这个团队正是担负目标实施的主要团队）的意识，从而使这个团队产生不稳定的因素，削弱这个团队的工作绩效，影响这个团队的目标实施。

正确的方法是：营销部门担负目标实施的规划和指导工作，各部门具体落实实施，其它各类团队则积极配合，保障目标的顺利实施，让每个团队都作为目标实施中的一员，都在目标的实施过程中发展自己，发挥自己的优势。

协调有序，竞相发展，就是要沟通企业各团队间的相互联系，摆正各团队在企业工作中的位置，发挥它们各自的优势和积极性。要达到这个目的，经理人应注意如下几个问题：

（1）把每个团队都置于目标中的主人翁地位，激发它们的主人翁精神，发挥它们的主人翁精神。

（2）在目标实施的过程中，要明确每个团队的职责，确立每个团队的具体目标，并引导它们在达成企业目标的基础上，努力发展自己的优势。

（3）建立优势团队的榜样作用，使每个团队学有榜样。

协调有序，竞相发展，意味着各团队在企业整体目标的实施过程中，相互竞争，相互促进，共同提高。

——一个由协调有序、竞相发展的多团队构成的企业，其工作绩效必定是惊人的。

作者：吴光琛

著名企业管理学专家，“优势导向管理法”创始人，瞭望新时代学习社执行社长，中研管理咨询专家委员会委员，广东省国有资本研究会副会长，广东省管理创新和发展研究会副秘书长，企业管理创新专业委员会主任，广东省管理创新和发展研究会优势导向管理研究中心主任等。

著有《优势型经理人》、《优势导向管理法》《发现优势》、《中国企业黑洞一62个中国企业现实问题的诊断与透视》、《黑洞一74种中国企业病的诊断与防治》、《喻世恒言》《你和我:虚拟故事》等近20部著作。获国家或省级奖励30余次。

（瞭望新时代网）